Imitação criativa – uma forma (alternativa) de inovação

Por em 20 de Fevereiro de 2013

 

Dinâmicas da Gestão

José Biléu Ventura

Docente do Departamento de Gestão

da Universidade de Évora

 

 

 

As empresas inovadoras são confrontadas normalmente com duas vias: criar produtos ou serviços completamente novos ou introduzir melhoramentos (ou dar novas utilizações) a produtos ou serviços já existentes, suscetíveis, muitas vezes, de conduzirem à sua diferenciação relativamente ao original – a Innovative Imitation de Theodore Levitt ou a Creative Imitation segundo Peter Drucker.

Ambos os autores destacam a existência de um número crescente de “imitadores”, que ultrapassa em muito o número de inovadores ou de criadores. Notam, também os mesmos autores, que é muito frequente os “imitadores” alcançarem um sucesso comercial muito superior aos precursores, com a vantagem adicional de, normalmente, terem gastos em Investigação e Desenvolvimento (I & D) menores do que aqueles em que incorreriam no desenvolvimento de novos produtos ou serviços e reduzindo o risco de insucesso.

Levitt considera que nenhuma empresa pode esperar ser a primeira em todos os seus campos de atuação, pelo que deve equacionar, a par da inovação, a imitação como outra possível estratégia de sobrevivência e de crescimento.

As empresas que seguem uma estratégia de imitação criativa aproveitam a novidade (produto, serviço, conceito, …) criada por alguém, trabalhando sobre a mesma de forma a torná-la útil para o mercado, aproximando-a daquilo que os clientes efetivamente querem, e, com frequência, tornam-se rapidamente líderes do mercado, em detrimento dos criadores.

Contudo, como muitas vezes o mercado não se apercebe da inovação propriamente dita, é a “imitação” que é confundida com inovação, pois é aquela que se torna amplamente visível.

Vários exemplos internacionais de imitação criativa podem ser apresentados. Iremos referir apenas dois dos mais conhecidos, a título ilustrativo.

Talvez a IBM seja a empresa mais frequentemente mencionada como seguindo este tipo de estratégia. De facto, os computadores comerciais da IBM que em 1953 foram lançados no mercado, assumindo-se como referência deste tipo de produtos, resultam da adaptação de um produto concorrente: o ENIAC. Situação semelhante ocorre com os computadores pessoais IBM; a ideia foi da Apple e na IBM foi considerado, durante bastante tempo, um produto não económico e sem possibilidade de êxito comercial. Contudo, quando o mercado começou a “pedir” tal tipo de produtos, em meados da década de setenta do século passado, a IBM criou equipas de trabalho para conceber um aparelho que viesse a ser o padrão no campo dos computadores pessoais e assumisse a liderança desse mercado, o que aconteceu no início da década seguinte, a partir do lançamento do PC da IBM em 1980, que é tecnicamente semelhante ao da Apple, mas incluindo novas funcionalidades (software) e utilizando canais de distribuição mais amplos.

Outro exemplo é o sucesso atingido mundialmente pela Gillette no mercado das lâminas e máquinas de barbear. A Gillette não inventou a máquina de barbear; antes da máquina da Gillette várias patentes tinham sido registadas. Contudo, no final do século XIX, a Gillette apostou numa estratégia de diferenciação pelo preço, vendendo uma máquina muito mais barata (quase dez vezes) do que a concorrência, concebendo-a, porém, para que apenas pudesse usar lâminas cuja patente a Gillette tinha registado. E, nas lâminas que tinham uma vida útil relativamente curta, tinha uma margem de cerca de 400%, conseguindo assim recuperar a perda registada nas máquinas de barbear e indo de encontro àquilo que os clientes pretendiam: uma máquina a um preço razoável e um custo razoável para fazer a barba.

Numa época em que os financiamentos para as empresas, nomeadamente para I & D, são escassos, esta pode ser uma estratégia alternativa e mais barata, ao dispor dos empreendedores, para a criação de “novos” produtos ou serviços. Só é necessário que surja a Ideia ou, numa linguagem mais informal, o “clique”.

 

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