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Imitação criativa – uma forma (alternativa) de inovação

Dinâmicas da Gestão
José Biléu Ventura
Docente do Departamento de Gestão
da Universidade de Évora
As empresas inovadoras são confrontadas normalmente com duas vias: criar produtos ou serviços completamente novos ou introduzir melhoramentos (ou dar novas utilizações) a produtos ou serviços já existentes, suscetíveis, muitas vezes, de conduzirem à sua diferenciação relativamente ao original – a Innovative Imitation de Theodore Levitt ou a Creative Imitation segundo Peter Drucker.
Ambos os autores destacam a existência de um número crescente de “imitadores”, que ultrapassa em muito o número de inovadores ou de criadores. Notam, também os mesmos autores, que é muito frequente os “imitadores” alcançarem um sucesso comercial muito superior aos precursores, com a vantagem adicional de, normalmente, terem gastos em Investigação e Desenvolvimento (I & D) menores do que aqueles em que incorreriam no desenvolvimento de novos produtos ou serviços e reduzindo o risco de insucesso.
Levitt considera que nenhuma empresa pode esperar ser a primeira em todos os seus campos de atuação, pelo que deve equacionar, a par da inovação, a imitação como outra possível estratégia de sobrevivência e de crescimento.
As empresas que seguem uma estratégia de imitação criativa aproveitam a novidade (produto, serviço, conceito, …) criada por alguém, trabalhando sobre a mesma de forma a torná-la útil para o mercado, aproximando-a daquilo que os clientes efetivamente querem, e, com frequência, tornam-se rapidamente líderes do mercado, em detrimento dos criadores.
Contudo, como muitas vezes o mercado não se apercebe da inovação propriamente dita, é a “imitação” que é confundida com inovação, pois é aquela que se torna amplamente visível.
Vários exemplos internacionais de imitação criativa podem ser apresentados. Iremos referir apenas dois dos mais conhecidos, a título ilustrativo.
Talvez a IBM seja a empresa mais frequentemente mencionada como seguindo este tipo de estratégia. De facto, os computadores comerciais da IBM que em 1953 foram lançados no mercado, assumindo-se como referência deste tipo de produtos, resultam da adaptação de um produto concorrente: o ENIAC. Situação semelhante ocorre com os computadores pessoais IBM; a ideia foi da Apple e na IBM foi considerado, durante bastante tempo, um produto não económico e sem possibilidade de êxito comercial. Contudo, quando o mercado começou a “pedir” tal tipo de produtos, em meados da década de setenta do século passado, a IBM criou equipas de trabalho para conceber um aparelho que viesse a ser o padrão no campo dos computadores pessoais e assumisse a liderança desse mercado, o que aconteceu no início da década seguinte, a partir do lançamento do PC da IBM em 1980, que é tecnicamente semelhante ao da Apple, mas incluindo novas funcionalidades (software) e utilizando canais de distribuição mais amplos.
Outro exemplo é o sucesso atingido mundialmente pela Gillette no mercado das lâminas e máquinas de barbear. A Gillette não inventou a máquina de barbear; antes da máquina da Gillette várias patentes tinham sido registadas. Contudo, no final do século XIX, a Gillette apostou numa estratégia de diferenciação pelo preço, vendendo uma máquina muito mais barata (quase dez vezes) do que a concorrência, concebendo-a, porém, para que apenas pudesse usar lâminas cuja patente a Gillette tinha registado. E, nas lâminas que tinham uma vida útil relativamente curta, tinha uma margem de cerca de 400%, conseguindo assim recuperar a perda registada nas máquinas de barbear e indo de encontro àquilo que os clientes pretendiam: uma máquina a um preço razoável e um custo razoável para fazer a barba.
Numa época em que os financiamentos para as empresas, nomeadamente para I & D, são escassos, esta pode ser uma estratégia alternativa e mais barata, ao dispor dos empreendedores, para a criação de “novos” produtos ou serviços. Só é necessário que surja a Ideia ou, numa linguagem mais informal, o “clique”.
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